ECLI:NL:RBZWB:2025:8124, Rechtbank Zeeland-West-Brabant, 22-10-2025, 11775267 AZ VERZ 25-49 (E)

1. De procedure

2. De feiten

[werknemer] , geboren op [datum] 1963, is sinds 1 november 2021 in dienst bij [werkgever] . Zijn functie is Manager ICT tegen een loon van € 8.165,07 bruto per maand (exclusief 8,33% aan vakantiegeld en een eindejaaruitkering van 8,33%).

Op 28 november 2022 heeft het beheerdersteam ICT het volgende e-mailbericht aan de Raad van Bestuur en de leden van de OR van [werkgever] gezonden:

“Afgelopen jaar hebben wij gewerkt met onze nieuwe manager, [werknemer] . Na een rommelige start die bemoeilijkt werd door het vertrek van zowel onze vorige manager als vorige coördinator, is de samenwerking met de huidige manager gedurende het jaar alleen maar verslechterd. We hebben als groep en als individuen meerdere gesprekken gevoerd over verschillende onderwerpen, maar de samenwerking verandert niet en gaat steeds stroever.

We zijn inmiddels op een punt gekomen dat we deze zeer serieuze melding dienen te maken, omdat de situatie voor ons onhoudbaar is. We zien hierin zelfs een direct gevaar voor de gehele organisatie. Afgelopen donderdag hebben wij een groepsgesprek gehad waarin wij een 'statement' hebben voorgelezen, maar waarop nauwelijks een reactie is gekomen. Dit is als bijlage toegevoegd en laat zien hoe ernstig wij de situatie zien.

De geluiden die wij om ons heen horen, is dat wij zeker niet alleen staan in deze, maar wel geldt dat het bij de anderen in verschillende mate speelt. Het speelt dus breder dan alleen het beheerdersteam van ICT. We hebben ons laten informeren door verschillende personen in de organisatie over de te nemen stappen en om onze zorgen informeel al te delen. Nu is het echter wel zaak dat er dringend ingegrepen wordt om een verdere escalatie te voorkomen voor zowel de afdeling als de organisatie.”.

Op 5 december 2022 heeft [naam 1] , voorheen werkzaam bij [werkgever] , het volgende verklaard:

“(…) Recentelijk heeft het team netwerkbeheer jullie op de hoogte gebracht van de problemen die zij ervaren met onze manager ICT. Zij hebben er bovendien melding van gemaakt dat deze problematiek ook door anderen wordt ervaren. Uit de reactie van onze sectordirecteur maak ik op dat deze melding niet onderzocht wordt omdat derden zich niet gemeld hebben. Eigenlijk vind ik deze reactie niet betrokken en passief. Evenwel pak ik het op als een dringende uitnodiging mijn ervaringen en opvattingen over het huidige aansturing van de afdeling ICT te delen. Het isoleren van de problematiek tot een conflict tussen een manager en een van zijn teams is feitelijk onjuist. Er zijn collega’s vertrokken en er staan er op het punt te vertrekken.

Ik herken de problemen die het team netwerkbeheer beschrijft en heb zelf vergelijkbare ervaringen. Er zijn talrijke momenten geweest waarin ik gedrag en uitspraken van onze manager heb meegemaakt of juist gemist, die mijn persoonlijk en zakelijk raakten in een negatieve zin. Mijn keuze vroegtijdig met pensioen te gaan is ingegeven door deze ervaringen. Immers: ‘Als het leuk was gebleven, was ik leuk gebleven.’ (…)

 In zijn kennismaking met de afdeling heeft [werknemer] feitelijk met iedere medewerker een kennismakingsgesprek gehouden. Voor vele collega’s een eerste en laatste contact. Zijn belangstelling voor de individuele medewerker is miniem, en incident gedreven. Het heeft niet zijn aandacht. Ik ben ervan overtuigd dat er pijnlijke momenten zijn geweest waarin hij niet beschikte over de namen van zijn medewerkers.

 [werknemer] is een solistisch opererende man. Hij voert veel gesprekken met externe partijen zonder de inhoudsdeskundige te laten aanschuiven. Hij zit veel in de concentratieruimte en schakelt weinig informeel met medewerkers. Telefoongesprekken duren doorgaans niet langer één of twee minuten, hij wekt steeds de indruk andere dingen aan zijn hoofd te hebben. Dat nodigt niet uit tot sparren.

 De spaarzame momenten waarop de afdeling als geheel bijeen is, bijvoorbeeld bij een afdelingsoverleg, is zijn inbreng inspiratieloos en saai, geen elan. Ook hier wordt de kans onderlinge verbinding te bewerkstelligen niet benut.

 [werknemer] is erg resultaatgericht. Dat klinkt goed, maar bij geen of onvoldoende aandacht voor het proces wordt dat resultaat niet gehaald. De proces- of organisatie- of motivatieaspecten worden danig onderschat.

 Aansluitend op het vorig punt: ‘Wat hij in zijn kop heeft, heeft hij niet in zijn kont.’ Hierbij gaat het primair om de kwaliteit van wat je in je hoofd hebt: op basis van welk onderzoek en welke argumenten kom je tot keuzes? Daarnaast komt de bereidheid je inzicht te laten bijstellen, mag een expert zijn/haar menig geven en betrek je die bij heroverweging? Extreme standvastigheid kan leiden (en heeft geleid) tot foute of niet uitvoerbare besluiten.

 [werknemer] is niet gewend zijn inzichten te baseren op inbreng van de expertise van zijn medewerkers. Zo hoor je hem bijna nooit een vraag stellen. Alleen als hij uitgelegd heeft wat hij wil kan de vraag volgen wie hem kan helpen bij het realiseren daarvan. Als je daarbij in ogenschouw neemt dat zijn technische kennis niet groot is (wat op zich geen probleem hoeft te zijn) is het extra belangrijk je oor te luisteren te leggen bij de juiste mensen.

 Wanneer er ongevraagd kritiek wordt geuit op zijn standpunt dan is dat hem per definitie niet welgevallig. Het is mij meerdere keren overkomen dat zijn reactie was ‘Daarover verschillen wij van mening en moeten we maar over ophouden’. Terwijl een verschil van mening voor mij doorgaans juist het vertrekpunt is voor gesprek.

 Uit terugkoppeling van gewaardeerd externe relaties krijg ik te horen dat hij hen niet benadert als gelijkwaardig. Zij vragen mij of ik dat gedrag herken. Er zijn waardevolle relaties gesneuveld.

 [werknemer] heeft moeite met de rol van adviseurs. Hij heeft zelf geen behoefte aan advies en lijkt niet te overzien dat de adviseurs met name ingezet worden bij nieuwe ontwikkelingen vanuit de organisatie. De adviseurs zijn de verandermanagers en bewaken mede de verbinding tussen de organisatie en ICT. De adviseurs hebben afgelopen jaar hun rol niet goed vorm kunnen geven. Je kunt immers niet verbinden met de organisatie als je je niet verbonden weet met de ontwikkelingen binnen de eigen ICT.

 Een toevoeging op bovenstaande punt: de interne communicatie binnen ICT is verwaterd en krijgt onvoldoende aandacht. Ik denk dat [werknemer] dit onderschrijft maar ik zie geen enkele aanzet tot verbetering. Ik heb meegemaakt dat ik kennis heb genomen van belangrijke besluiten door bij toeval een bericht op Tilda aan te treffen.

 Doorslaggevend voor mijn besluit met pensioen te gaan was een incident in april. Ik werd door [werknemer] telefonisch ronduit onbetamelijk bekritiseerd om vermeend gedrag. Vorm en inhoud zouden aanleiding kunnen zijn voor een klacht. [werknemer] heeft voor de vorm zijn excuses aangeboden. Ik heb geleerd niet te vergeten dat iemand dit überhaupt kan doen. Op de inhoud is hij niet meer teruggekomen. Ik had die behoefte niet omdat ik afscheid ging nemen.

En ga zo maar door. Ik denk dat menigeen op de afdeling een vergelijkbare opsomming kan geven. Let op: niet iedereen. Er zijn collega’s die vanuit hun eigen professie en persoonlijkheid een andere positie innemen en daardoor niet dezelfde ervaring hebben.

Ik kom voor eigen rekening tot de conclusie dat er bij de aanstelling van [werknemer] een vergissing is begaan. Zijn competenties om leiding te geven aan professionals, om in een gebruikersorganisatie te opereren, om in een krappe arbeidsmarkt te investeren in het binden en boeien van medewerkers, zijn onvoldoende ontwikkeld.

Dit is geen lichtzinnige conclusie. Vergissingen worden gemaakt, ook in bij dit soort aanstellingen. We doen ook geen assessment. Ik leer mensen om problemen waar zij wel last van hebben maar geen zeggenschap over, de problemen te identificeren en te adresseren aan verantwoordelijke collega’s. Dit doe ik nu zelf hier. Ik kan functioneel en sociaal overweg met mensen van diverse pluimage, heb onder verschillende gesternten gewerkt. Dit is de tweede keer dat samenwerking faalt. (…)”.

Op het e-mail bericht van 28 november 2022 heeft de Raad van Bestuur gereageerd bij e-mail van 11 december 2022. Daarbij is verwezen naar een kort daarvoor gehouden gesprek tussen alle betrokkenen. Opgemerkt is onder meer:“Naar aanleiding van jullie mail en de onderstaande de onderstaande afstemming tussen [naam 2] en [naam 3] , hebben wij ( [naam 2] en ik) begrepen dat er afgelopen donderdag een intensief gesprek heeft plaatsgevonden met alle betrokken.

Wij begrijpen dat zowel jullie alsook [werknemer] uitgesproken hebben wat de verwachtingen en wensen zijn in de samenwerking. Ook dat duidelijk is geworden dat jullie behoefte aan erkenning van expertise hebben en inzicht willen in de inhoudelijke koers van ICT.

Wij begrepen dat is uitgesproken dat iedereen gezamenlijk tot verbetering wil komen, maar ook dat er nog e.e.a. nodig is in de samenwerking en het proces.

Wij hebben op basis van hetgeen ons is teruggeven er vertrouwen in dat het gezamenlijk proces zorgvuldig doorlopen zal worden. Daarmee lijkt het ons legitiem om de verantwoordelijkheid weer te leggen bij [werknemer] en jullie samen, om als team het verbeterproces in gang te zetten, waarbij wij voorstellen dat [naam 1] op afroep betrokken blijft van HR, ook mede i.v.m. het betrekken van een coach.”

In januari 2023 is gestart met de door de Raad van Bestuur genoemde coaching. Bij e-mail van 5 juni 2023 heeft [naam 4] (hierna: [naam 4] ), de externe coach, aan de Raad van Bestuur bericht:

“Bij deze weer een kort verslagje over de voortgang van het traject over de maand mei.

In de maand mei heb ik met zowel de teamleider als de manager afzonderlijk begeleid. De relatie is moeizaam en er is tot nu toe weinig veranderd in de relatie. Beiden hebben het vertrouwen in elkaar grotendeels verloren. Ik heb op het punt gestaan het traject te stoppen om geen nodeloze energie te stoppen in iets, wat niet wil groeien.

Ondertussen was er, vanuit beide betrokkenen, zo ongeveer het voorgenomen besluit ontstaan om dan maar te stoppen. Waarna ik voorgesteld heb, eerst een time-out te nemen voordat dit een definitief besluit zou worden.

Vanochtend hebben we na deze time-out weer samen gezeten en het lijkt erop dat er toch een soort van doorbraak ontstond.

Hierna is de afspraak gemaakt om wekelijks een uur samen alle voorkomende situaties, gelegenheden, die lastig zijn, door te nemen. Beiden hebben dit voorstel van mij aangenomen als een ultieme poging om er samen uit te komen en tot een constructieve samenwerkingsrelatie te komen.

In de 2e helft van juni en in juli hebben we een vervolgafspraken gemaakt om de voortgang van deze voor hen nieuwe werkwijze te bespreken.

Kortom: na een moeizame periode wordt nu een poging ondernomen om met nieuwe energie tot een constructieve samenwerkingsrelatie te komen.”.

Bij e-mail van 30 juni 2023 heeft [naam 4] de Raad van Bestuur bericht:

“ [werknemer] en [naam 4] hebben een laatste poging ondernomen om te werken aan het geschade vertrouwen in elkaar. Wekelijks een uur samen aan de slag met dat wij noodzakelijk/goed is voor het team en de afdeling.

Hoewel zij er samen voorzichtig aan zijn begonnen, bleef het moeizaam en de geboekte vooruitgang kwam traag tot stand.

Deze week zijn wij weer bij elkaar gekomen en in het gesprek meldde [naam 4] dat zij een nieuwe baan had gevonden en geaccepteerd.

Daarmee zij wij in een nieuwe fase beland, waarbij ik denk dat wij het coachingstraject te kunnen afsluiten.

Ik heb hiertoe een afspraak gemaakt met [naam 5] en [werknemer] gezamenlijk om het traject te evalueren en eventueel nog adviezen voor de toekomst te bespreken met hen”.

Met de e-mail van 30 juni 2023 is het coachingstraject beëindigd.

Op 14 februari 2025 heeft een jaargesprek plaatsgevonden tussen [naam 6] (hierna: [naam 6] ), interim manager bij [werkgever] , en [werknemer] . In de bijlage bij dit verslag is door [werknemer] opgenomen:

“(…) Wat ging goed?

 Er zijn veel vernieuwingen en verbeteringen gerealiseerd in de ICT-ondersteuning. Denk aan netwerkvernieuwing, diverse releases van mijn Quarant, beoordeling EPD, ondersteuning herstelplan en diverse trajecten gericht op digitalisering: VR, Copilot, spraakherkenning. Zo nodig kan inzicht worden gegeven in de resultaten van 2024.

 Sfeer en werkplezier op de afdeling gaat de goede kant op (zie voor cijfers verzuim en Fanscan).

 Concrete stappen gezet in samenwerking met de zorg, dat loopt naar mijn idee best goed. Denk aan gezamenlijk traject met digitaliseren, EPD-keuze en samenwerking in EPD-commissie.

Wat kan beteren/of waar zit voor mij een energielek?

 Er is nog geen zicht op een effectief herstelplan van [werkgever] en/of herstelplannen leiden niet tot fundamentele verbeteringen.

 We werken hard aan zaken waarde zorg niet beter van wordt. We besteden te veel tijd aan zaken met weinig toegevoegde waarde:

o Meerdere audits en focus op compliance (2x).

o PHO-overleg: veel discussie, geen duidelijke verantwoordelijkheden, geen eigenaarschap, geen kennis.

o Lange besluitvorming EPD.

o Rapportages ontwikkelen zonder aandacht voor vereenvoudiging en gebruik.

o Verplichte trainingen, onderhoud kwaliteitssysteem.

o Etc.

 Geen effectieve besluitvorming en dialoog op ICT-vlak:

o Geen dialoog over besluitvorming toekomst EPD.

o Te grote afstand naar bestuur.

o Sterke focus op compliance/geen gesprekken over kansen.

o Weinig ambitie en veranderingsbereidheid.

Samenwerking

 Ik heb de samenwerking met zowel jou als [naam 5] positief ervaren. (…)”.

In maart 2025 is op initiatief van [naam 6] een interventietraject gestart onder begeleiding van een externe coach, [naam 7] (hierna: [naam 7] ). De bij dat traject betrokken medewerkers waren [werknemer] en enkele collega's/managers.

Bij e-mail van 31 maart 2025 heeft [werknemer] aan [naam 7] geschreven:

“Zojuist met [naam 6] ( [naam 6] , kantonrechter) gesproken en de volgende afspraken gemaakt:

- We maken een knip in de aanpak. Jij hebt eerst gesprekken met de verschillende managers en met mij. Daarna bepalen we wat de beste aanpak is voor het vervolg. O.a. op basis van de behoeften.

- Deze individuele gesprekken zijn vertrouwelijk. Hierover wordt geen inhoudelijke terugkoppeling gegeven.

- [naam 6] zal na overleg met jou de 4 managers informeren. Daarna kunnen afspraken worden ingepland.

- Kern van de aanpak is een positieve grondhouding naar iedereen in dit proces.

- Wij (jij en ik dus) kunnen al een afspraak inplannen. Wat mij betreft doe jij een voorstel?

- Bij de bespreking over het vervolg leggen we expliciet vast hoe om te gaan met vertrouwelijkheid en terugkoppeling.”.

[naam 7] heeft op 3 april 2025 de individuele gesprekken gevoerd met de bij het traject betrokken personen, waaronder [werknemer] .

De door [werknemer] in zijn e-mail van 31 maart 2025 voorgestelde tussenevaluatie (“knip in de aanpak”) vond plaats op 4 april 2025.

Op 3 juni 2025 heeft [naam 7] een beschrijving gegeven van het interventietraject:

“(…) Aanleiding en start interventie

Op verzoek van de leidinggevende ( [naam 6] ) ben ik in maart 2025 gestart met een interventietraject gericht op de samenwerking tussen [werknemer] en vier directe collega's: [naam 8] , [naam 9] , [naam 10] en [naam 11] .

Op verzoek van [werknemer] is het interventievoorstel aangevuld met een tussenevaluatie ('knipgesprek'), ingepland op 4 april 2025 direct volgend op de verkennende gesprekken op 3 april 2025, met als door hem gewenst doel: “Gaan we door met de interventie en zoja hoe gaan we verder?”

Verkennende gesprekken (3 april 2025)

Op 3 april 2025 zijn de individuele verkennende gesprekken gevoerd met elk van de vier betrokken collega’s (elk ca. 45 minuten) en met [werknemer] (ca. 1 uur). Het doel van deze gesprekken was het inventariseren van persoonlijke ervaringen, waarnemingen en verwachtingen, als voorbereiding op de dialogen (vervolgstappen in de interventie). Deze gesprekken zijn op vertrouwelijke basis gevoerd. Met alle deelnemers en met de opdrachtgever is afgesproken dat inhoudelijke gespreksdetails niet worden gedeeld.

‘Knip’gesprek (4 april 2025)

Tijdens het knipgesprek zijn (alleen) de gezamenlijke conclusies gedeeld, zoals door de vier collega's benoemd in de verkennende gesprekken, en weergegeven als hun gezamenlijke percepties:

 “Structureel en langdurig gebrek aan vertrouwen in de samenwerking met [werknemer] , waarbij herstel als weinig tot niet haalbaar word ingeschat”

 “Een aanhoudende negatieve impact op het functioneren van de organisatie”

 “Bereidheid bij de vier collega’s om, ondanks de geschetste situatie, met terughoudendheid deel te nemen aan de vervolgdialogen”

Naar aanleiding van bovenstaande is aan zowel de leidinggevende [naam 6] als [werknemer] de reflectievraag voorgelegd, voordat er gesproken is over het vervolgtraject.

“Gezien de huidige kloof die waargenomen wordt door de vier collega’s: achten jullie, [werknemer] en [naam 6] , deze kloof overbrugbaar? Zo ja, wat stellen jullie voor?”

Vervroegde afronding interventie

Na overweging heeft [werknemer] tijdens het ‘knip’gesprek aangegeven het traject niet verder te willen voortzetten. De geplande vervolgdialogen hebben hierdoor niet plaatsgevonden.

[werknemer] is aangeboden om in een individueel vertrouwelijk gesprek met mij te bespreken welke gedragdetails geleid hebben tot de genoemde gezamenlijke conclusies en percepties van zijn vier collega's; hiervan is geen gebruik gemaakt. (…)”.

Bij e-mail van 9 april 2025 heeft [naam 6] aan [werknemer] geschreven:“Afgelopen maandag hebben wij met elkaar gesproken. Wij bespraken toen de gesprekken die met [naam 7] zijn gevoerd.

Deze gesprekken waren het resultaat van een traject dat je was aangegaan naar aanleiding van onze functioneringsgesprekken van de afgelopen. Uit de gesprekken die jij en ik, vaak in het bijzijn van [naam 12] hebben gevoerd kwam naar voren dat een aantal teamleden de samenwerking met jou als lastig tot uiterst lastig ervaren en dat dit hen belemmerde in hun werk. Dit had en heeft een negatieve weerslag op het managementteam. Je gaf aan hieraan te willen werken en een coachingstraject aan te willen gaan. Hiervoor hebben wij [naam 7] als onafhankelijke coach ingeschakeld.

[naam 7] heeft naar aanleiding hiervan met verschillende teamleden gesproken. Uit deze gesprekken is gebleken dat een verdere samenwerking met jou door hen als een bijna onmogelijke opgave wordt gezien. Zelf heb je ook aangegeven dat veranderen voor jou moeilijk is. De oorzaak ligt volgens jou bij de teamleden.

Om deze reden hebben wij gesproken over beëindiging van je dienstverband.

Omdat wij graag op een nette manier afscheid van je willen nemen stellen wij voor door middel van een vaststellingsovereenkomst uit elkaar te gaan. Wij zijn bereid je voor een periode van ruim drie maanden vrij te stellen van je werkzaamheden, zodat je je volledig kunt richten op het vinden van ander werk. Daarbij willen wij je helpen door je een vergoeding voor een outplacementtraject te bieden. Ondanks dat wij hiertoe niet verplicht zijn zijn wij ook bereid de transitievergoeding te betalen. De voorwaarden tot beëindiging vind je in de bijgevoegde vaststellingsovereenkomst. Ik adviseer je om deze juridisch te laten toetsen.

Graag hoor ik tijdens ons overleg op 17 april a.s. je reactie hierop. De HR Business Partner [naam 12] zal ook bij dit gesprek aanwezig zijn.”

In het overleg van 17 april 2025 heeft [werknemer] gereageerd op het voorstel van 9 april 2025 van [werkgever] . Hij heeft hierna op 17 april 2025 ook schriftelijk gereageerd, ook op wat tijdens het overleg van die dag is besproken. Hij heeft een tegenvoorstel gedaan gericht op beëindiging van het dienstverband.

Op 7 mei 2025 heeft een vervolggesprek plaatsgevonden tussen [naam 6] en [werknemer] . [naam 6] heeft het gesprek bevestigd bij brief van 7 mei 2025. In de brief is een bevestiging opgenomen van een nieuw beëindigingsvoorstel van [werkgever] .

[werknemer] heeft op 8 mei 2025 schriftelijk op de brief van 7 mei 2025 gereageerd. Hij heeft geen tegenvoorstel gedaan.

Bij brief van 15 mei 2025 heeft [naam 6] voorgesteld mediation te beproeven om de ontstane impasse te doorbreken.

[werknemer] heeft op 20 mei 2025 op het voorstel tot mediation gereageerd, onder meer met de opmerking dat [werkgever] een “exitmediation” wil beproeven en dat hij dat niet als juiste en gewenste route ziet voor het vervolg.

Bij brief van 21 mei 2025 heeft [naam 6] gereageerd op het bericht van 20 mei 2025 van [werknemer] . [naam 6] heeft opgemerkt dat hij de term exitmediation niet heeft gebruikt. Over de noodzaak tot mediation heeft hij opgemerkt:

“Het bovenstaande geeft duidelijk aan dat wij elkaar niet begrijpen en langs elkaar af aan het praten zijn. Woorden worden verkeerd uitgelegd of geïnterpreteerd wat niet tot een gesprek leidt en de situatie alleen maar verhardt.

Juist om die reden heb ik mediation voorgesteld. Met een onafhankelijk persoon erbij kan steeds getoetst worden wat er is gezegd en of beide partijen het ook op dezelfde manier hebben begrepen. Ik denk dat dit ons zal helpen om weer in gesprek te komen en elkaars standpunten beter te begrijpen. (…)

Gezien het bovenstaande vraag ik je mijn eerdere voorstel tot mediation nogmaals in overweging te nemen en je hierover juridisch te laten adviseren. Ik ben ervan overtuigd dat een mediation ons verder kan helpen in dit proces.”

Op 28 mei 2025 heeft [werknemer] schriftelijk aan [naam 6] meegedeeld dat hij niet akkoord gaat met het voorstel tot mediation.

[naam 6] heeft [werknemer] bij brief van 3 juni 2025 meegedeeld dat de rechter zal worden verzocht de arbeidsovereenkomst tussen partijen te ontbinden en dat [werknemer] in afwachting van deze procedure is vrijgesteld van werkzaamheden.

Op 5 juni 2025 heeft [naam 5] , voormalig werknemer van [werkgever] , een appbericht aan [werknemer] verzonden met de volgende tekst:

“(…) ik hoorde het nieuws. Erg onterecht en helaas in lijn met eerdere vertrekken. Ik hoop dat ook jij er uiteindelijk beter uitkomt. In die zin kan ik deze stap iedereen aanraden. (…)”.

Op 11 juni 2025 heeft [naam 11] , Manager Zorgverkoop en Procesondersteuning bij [werkgever] , schriftelijk verklaard:

“(…) De samenwerking met [werknemer] is vanaf het begin (ik ben 1 mei 2023 in dienst gekomen) anders geweest dan met de andere managementcollega's. Ik ben vanaf de start wantrouwend geweest doordat wat hij zei en wat hij deed niet in overeenstemming waren met elkaar. Op inhoudelijke dossiers bleek regelmatig een vijandigheid, zowel in relatie als op inhoud, die ik verder niet zie binnen onze organisatie. Hierover heb ik, op mijn initiatief, meerdere gesprekken gevoerd met [werknemer] , die niet tot een structureel betere samenwerking hebben geleid.

Voorbeelden van concrete gebeurtenissen

Voor de dagelijkse controle op de kwaliteit (en daarmee facturabiliteit) van onze zorgregistratie maken we gebruik van een extern ingekochte applicatie (ValueCare, verder te noemen VC). Met de keuze voor VC is [werknemer] het nooit eens geweest. In zijn visie kan zijn team Datawarehouse (BI) dit prima zelf bouwen. De organisatie heeft er voor gekozen om dit toch via VC te laten lopen op basis van zwaarwegende argumenten, zoals certificering die nodig is voor de accountantscontrole en voor horizontaal toezicht met de zorgverzekeraars. De medewerkers van BI hebben VC meerdere keren “de vijand” genoemd, ook in aanwezigheid van [werknemer] , en het gebruik van de applicatie wordt structureel tegengewerkt. Hier heeft [werknemer] nooit op ingegrepen. Toen in het najaar van 2023 werd besloten om van VC ook een facturatierobot te gaan gebruiken, betekende dat ook een inzet van ICT. De projectleider van VC heeft meerdere keren zijn beklag gedaan over de stroperige samenwerking met ICT, en mij uiteindelijk in maart 2024 gevraagd of ik kon zorgen voor het uitvoeren van acties door ICT omdat hij er bij [werknemer] en zijn team niet doorheen kwam. Toen ik [werknemer] hierover belde, vertelde hij me dat hij zat te wachten op een reactie op een vraag die hij mij per mail had gesteld begin januari 2024. Na een check in mijn mailbox bleek ik inderdaad een mail over het hoofd gezien te hebben. Hij gaf aan mij hier niet aan herinnerd te hebben omdat hij van mening was dat ik dat zelf moest ontdekken. Na mijn reactie op de vraag is de actie in gang gezet en kon de implementatie van de robot worden vervolgd. De houding en het (niet) handelen van [werknemer] kon en kan ik niet anders uitleggen dan moedwillige tegenwerking.

Op 23 september 2024 heb ik [werknemer] uitgenodigd voor een overleg over de samenwerking tussen medewerkers van zijn afdeling en van mijn team. Dit liep niet goed, en ik wilde met hem kijken hoe we dit vanuit onze rol konden verbeteren. In dit gesprek koos [werknemer] al snel de aanval, en legde de schuld volledig bij mijn medewerker(s). Hij heeft deze collega echt afgebrand en werd daar steeds feller in. Toen ik aangaf hier niet van gediend te zijn, en dat dit niet tot een oplossing zou leiden, ging hij met stemverheffing praten. We hebben het gesprek afgesloten met de conclusie dat we zo niet verder zouden komen, en op korte termijn een vervolgoverleg zouden plannen om te kijken of we op een fatsoenlijke manier tot een oplossing konden komen. Deze vervolgafspraak is niet gemaakt omdat ik later in de week ben uitgevallen wegens ziekte en pas een paar maanden later weer volledig belastbaar was.

In 2024 en 2025 heeft het project Telefonie gelopen. [werknemer] speelde hier een belangrijke rol. Vanaf het begin heb ik zijn inzet niet kunnen plaatsen. Hij werkte nauw samen met de externe projectorganisatie en leverancier, deed geen waarneembare pogingen om het stroeve verloop van het project te helpen, en viel onze eigen organisatie regelmatig af. Vooral de collega’s van Vastgoed moesten het hierbij ontgelden, en hun deskundigheid en inzet werden meerdere malen door [werknemer] ter discussie gesteld in zowel werkoverleggen als stuurgroepoverleggen in aanwezigheid van zowel de externe partners als onze directie en raad van bestuur. Dat het project is mislukt is zeker niet aan [werknemer] te wijten, maar hij heeft ook absoluut niet geholpen om zaken beter te laten lopen. Door toedoen van [werknemer] zijn hier collega’s beschadigd. In een werkoverleg voorafgaand aan een stuurgroepoverleg heeft [werknemer] één van zijn medewerkers de kastanjes uit het vuur laten halen, om vervolgens zelf uiterst manipulatief een standpunt erdoor te drukken. Dit overleg is zo onprettig geweest dat één van de aanwezigen mij heeft aangegeven niet meer met [werknemer] te willen overleggen zonder mijn aanwezigheid. Ik heb [werknemer] hierop aangesproken en aangegeven dat ik hem de volgende keer dat hij een collega zo klem zou zetten in een overleg, en zo manipulatief zou handelen, ik hem daar ter plekke op zou aanspreken. Hij zei zich hier niet in te herkennen, maar kon ook niet aangeven waarom hij had gehandeld zoals hij had gedaan.

Onder meer door mijn onproductieve samenwerking met [werknemer] is een traject met [naam 7] (extern mediator) opgestart. Zij heeft met mij en meerdere andere MT-collega’s verkennende gesprekken gevoerd. Ik heb haar daarin aangegeven dat ik [werknemer] niet vertrouw, maar dat ik graag wil investeren in een productievere samenwerking. Dit traject is niet opgestart omdat [werknemer] daar geen heil in zag.

Samengevat heb ik geen vertrouwen meer in de samenwerking met [werknemer] door zijn manier van handelen die zich regelmatig kenmerkt door tegenwerking, onbetrouwbaarheid en een nare manier van omgaan met collega’s. (…)”.

Op 12 juni 2025 heeft [naam 13] , Manager Vastgoed & Facilitair bij [werkgever] , schriftelijk verklaard:

“(…) De afdeling Vastgoed & Facilitair is in dezelfde kantoortuin als de afdeling ICT gehuisvest. Fysiek kwamen [werknemer] en ik elkaar daarom ook regelmatig tegen op kantoor. De afdeling Vastgoed en de afdeling ICT zijn op diverse vlakken nauw met elkaar verbonden. Kort gezegd zijn de (data)kabels van Vastgoed en alles wat er aan de kabels hangt en door de kabels heen gaat is van ICT. Daarnaast vallen veel beveiligingssystemen onder de afdeling Vastgoed en zijn deze afhankelijk van een goed werkend en betrouwbaar netwerk.

Helaas hebben we elkaar de afgelopen 2 jaar niet kunnen vinden als het gaat over de verbetering van de dienstverlening. Vele storingen hebben geleid tot evenveel discussies over de oorzaak. De wil om kritisch in de eigen afdeling te kijken naar de oorzaak ontbrak volledig bij [werknemer] . Binnen zijn team was deze bereidheid er zeker wel, maar opdracht van bovenaf maakte de medewerkers angstig om samen met de collega van Vastgoed op te trekken in de zoektocht naar de oorzaken. Alsof je keer op keer tegen een dichte deur stond te praten. Er was geen enkele beweging zichtbaar bij [werknemer] in een verbetering van processen of in de communicatie.

Samen met [werknemer] zat ik ook in de stuurgroep telefonie. Doel was om de huidige telefonieomgeving te moderniseren. Op basis van oneigenlijke argumenten over het op instorten staan van de huidige telefonieomgeving is door [werknemer] een businesscase gebouwd zonder overleg met de afdeling Financiën. In de scope van het project is tevens een zeer elementair onderdeel achterwege gelaten wat gedurende de looptijd van het project continu tot vertraging en budgetoverschrijding heeft geleid. Een door mij aangeleverd scenario wat mogelijk kostenbesparend kon zijn is door [werknemer] naar de prullenbak geschoven om zijn eigen koers door te zetten. Het alternatieve scenario is niet besproken in de stuurgroep zoals meermaals wel is verzocht. De externe adviseur in het telefonieproject, is door [werknemer] ingezet, om mijn kritische houding over het verloop van het project op techniek, tijd, en geld vakkundig de mond te snoeren. Al met al heeft dit geleid tot een nog altijd niet verbeterde telefonieomgeving en een forse budgetoverschrijding.

Zoals [werknemer] het zo mooi verwoorden als het over ICT-oplossingen voor de zorg ging: “Ik hoef niet met de klant te overleggen, zij weten niet wat ze nodig hebben. De expertise ligt bij mij als manager en daar ga ik mee verder”.

Een aantal medewerkers en ex-medewerkers binnen het team van [werknemer] hebben mij de afgelopen twee jaar gevraagd hoe om te gaan met de werkwijze van [werknemer] die regelmatig als narcistisch omschreven werd. Hiermee kwam ik zelf in een dilemma omdat mijn ervaringen met [werknemer] niet afweken van die van een deel van de medewerkers van de afdeling ICT, terwijl ik als MT lid binnen het cluster services, professioneel moest blijven samenwerken met [werknemer] .

Er zijn eind 2024 twee gesprekken gevoerd met [werknemer] , [naam 6] en mij over onze onderlinge samenwerking. Deze gesprekken heb ik als zeer vervelend ervaren. Feitelijke onjuistheden werden door [werknemer] in het gesprek als waarheden benoemd. In de gesprekken is geen enkele blijk van enige zelfreflectie bij [werknemer] te bespeuren geweest. Richting [naam 6] heb ik ook benoemd dat het voelt alsof je tegen een muur staat te praten. In de samenwerking tussen [werknemer] en mij heb ik nooit het gevoel gehad dat ik gehoord werd. Na de twee gesprekken is er eigenlijk een staak tot vuren ontstaan waar we volledig naast elkaar ons werk deden om nieuwe escalaties te voorkomen. De samenwerking met [werknemer] heeft mij eind 2024, na de gesprekken met [naam 6] , [werknemer] en mij, doen besluiten om bij het bestuur aan te geven dat ik op deze wijze niet verder wil en kan in mijn rol als Manager

Vastgoed & Facilitair binnen [werkgever] . De organisatie vraagt in deze financieel zware tijden om oplossingen waarvoor de samenwerking tussen Vastgoed en ICT optimaal moet zijn. Met de houding die [werknemer] aanneemt was voor mij dit doel niet te behalen. Het bestuur heeft mij uitdrukkelijk verzocht mijn besluit even uit te stellen om te onderzoeken of er oplossingen mogelijk zijn.

Na twee jaar hard werken om de relatie tussen [werknemer] en mij werkend te krijgen heb ik helaas moeten constateren dat het simpelweg mij niet gelukt is om op basis van verbinding en vertrouwen samen de organisatie van dienst te zijn. (…)”.

Op 12 juni 2025 heeft [naam 8] , Manager Innovatie en Kwaliteit bij [werkgever] , schriftelijk verklaard:

“(…) [werknemer] is in mei 2022 als manager ICT aangesteld, waarna de samenwerking met PO en FG’s veranderde. Informatie werd steeds minder of gedeeltelijk gedeeld, op gestelde vragen selectief antwoord, weinig prioriteit bij IV aspecten zoals de gedefinieerde verbeteracties n.a.v. de nulmeting compliance NEN 7510 door Meridion 2021 .

De manager ICT liet een beperkte betrokkenheid zien als kernlid van de Commissie IV. Na mei 2023 was hij met regelmaat niet aanwezig op de maandelijkse vergadering en leverde naar mijn mening geen bijdrage in het opstellen van de agenda waaronder het pro-actief aandragen van onderwerpen om te bespreken. Ik heb [werknemer] op zijn afwezigheid en houding aangesproken en ook diens toenmalige directeur verzocht [werknemer] aan te spreken om aan te sluiten bij het overleg IV. (…)

Issues

- Beschikbaarheid Mijn Quarant (EPD) op privé devices. Een voorstel van [werknemer] wat initieel ertoe zou leiden dat er ontoelaatbare risico's zouden ontstaan voor wat betreft toegang EPD. Advies FG /PO werd terzijde geschoven. Geen antwoord op gestelde vragen door FG en PO. Nadien bleek dat ook eigen experts van afd. ICT vroeg in proces op risico's hadden gewezen, dit was eveneens genegeerd door [werknemer] .

- Q1 2024. Beschuldigingen op intimiderende wijze naar mij als persoon FG over het beïnvloeden raad van bestuur, ik zou achter de rug om van [werknemer] certificering NEN 7510 er door willen drukken. “Ik had mij niet te bemoeien met ICT aangelegenheden”. Het doel om voor certificering te gaan was vanaf juni 2023 regelmatig onderwerp van gesprek in Cie. IV en in kaderbrief 2024 opgenomen( publicatie juni 2023). Bovendien had ik op dat moment nog niet eens een kennismakingsgesprek gehad met Ruud. Veel verontwaardiging en emotie.

- Het opstellen van een PowerPoint presentatie t.b.v. besluitvorming NEN7510 en NIS2, waarin onjuistheden zijn opgenomen door [werknemer] , zaken zo geframed zijn dat het in mijn ogen manipulatief te noemen is. FG en PO hebben deze presentatie aangepast en teruggelegd bij directeur Cluster Services.

- Veilig mailen m.b.v. Bastion. Herhaaldelijk gevraagd naar stand van zaken aangezien dit in 2021 al technisch geïmplementeerd is, geen reactie. Op enig moment is het “ineens” beschikbaar en wordt vertraging uitgelegd dat het komt omdat de PO achter blijft met het aanleveren gebruikers instructies. Terwijl het opstellen hiervan mede afhankelijk is van gekozene technische functionaliteiten. Geen afstemming en samenwerking

- Verzoek verwerken aanpassingen in het EPD verpleegplan en invoeren van een herstelplan vanwege HKZ tekortkoming -> Als manager l&K moet ik op verzoek van [werknemer] de exacte tekst van de tekortkoming overleggen, omdat [werknemer] , als ik hem er naar vraag, aangeeft geen vertrouwen te hebben in mij. Waarmee vervolgens de gevraagde aanpassingen in het EPD in omvang zo minimaal mogelijk worden gemaakt door de manager ICT. Daarmee wordt ongevraagd de opdracht en wens van zorgcollega’s overruled om ook het herstelplan in te voeren. Geen open overleg maar geheel eigen opvatting van de werkzaamheden.

Ervaren gedrag

- Verbaal sterk en intelligent, wil graag stappen maken en service bieden op gebied van ICT en heeft daarbij een sterke eigen mening over de wijze waarop dat het beste kan.

- Op basis van halve info een heel besluit nemen, niet delen van informatie, manipulatief inzetten van informatie. Verdeel en heers, volgt eigen agenda en prioriteiten

- Voelt zich snel persoonlijk aangevallen, je bent voor of tegen hem, maakt het persoonlijk

- Niet prettig samenwerken of betrouwbaar, achter de rug om regelen, geen openheid van zaken over intenties, knelpunten of gezamenlijke belangenafweging i.k.v. [werkgever] doelen.

- Geen proactief aandacht voor IV zaken, bijv, attenderen op tijdig DPIA uitvoeren, aanjagen benodigde verbeteracties ISMS of privacy bij design organiseren. Risico aspecten die niet van pas komen in zijn ideeën over hoe ICT faciliteiten aan te bieden aan medewerkers, worden weggezet als “gedrag -aspecten” en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers.

- Eendimensionaal, niet samenwerken.

Bovengenoemde voorbeelden maken dat ik de samenwerking met [werknemer] als zeer moeizaam ervaar en geen vertrouwen heb dat dit verandert. (…)”.

[naam 14] (hierna: [naam 14] ), Lead Support & Beheer, heeft schriftelijk verklaard:

“Op 1 mei 2024 ben ik gestart als teamleider ICT Support en Beheer bij GGzBreburg. In de eerste weken trof ik een loyaal en hardwerkend team aan dat zich bevond in een werkomgeving waar duidelijk sprake was van onveiligheid, frustratie en terughoudendheid. Gedurende de eerste drie tot zes maanden kreeg ik steeds meer inzicht in de onderliggende oorzaken hiervan. Via gesprekken met teamleden en het doorgronden van eerdere gebeurtenissen werd een patroon zichtbaar dat diep verankerd bleek in de teamcultuur.

Met name binnen het team Beheer werd gesproken over het gevoel dat “de geschiedenis zich voor de derde keer aan het herhalen was”. Teamleden gaven aan al eerder soortgelijke situaties te hebben meegemaakt, onder leiding van mijn twee directe voorgangers in dezelfde rol. Inhoudelijk en gedragsmatig waren er duidelijke parallellen, vooral in de wijze waarop leiding werd gegeven, communicatie werd gestuurd en samenwerking werd beperkt.

Deze signalen werden al in de eerste periode van mijn aanstelling concreet bevestigd door drie belangrijke gebeurtenissen in 2022 en 2023:

 Een brief vanuit het team ICT Beheer, gericht aan HR, de Ondernemingsraad (OR) en de directie. Hierin werd melding gemaakt van een onveilige werksfeer, een gebrek aan vertrouwen en een verstikkende cultuur van controle. (…)

 Een afzonderlijke brief van de voormalig coördinator Servicedesk, waarin hij bevestigde dat de door het beheerteam geschetste situatie overeenkwam met zijn eigen ervaring. (…)

 Een langdurige uitval van de netwerkbeheerder, waarop vanuit de organisatie een separaat gesprek is gevoerd om zijn ervaringen in kaart te brengen.

Deze gebeurtenissen schetsten gezamenlijk een eenduidig beeld van structurele

onveiligheid en onderdrukking binnen het team, waardoor zowel het functioneren van de afdeling als het welzijn van medewerkers ernstig onder druk kwamen te staan.

De situatie werd verder versterkt door een bredere organisatorische instabiliteit. In een tijdsbestek van slechts twee jaar vonden de volgende wisselingen plaats:

 Drie teamleiders op ICT Beheer en Support

 Twee directeuren op Cluster Services

 Twee nieuwe leden in de Raad van Bestuur

Deze constante wisselingen op sleutelposities hebben ertoe geleid dat ingezette acties niet zijn geborgd, evaluaties uitbleven en structurele verbeteringen niet zijn doorgezet.

Voor het team betekende dit voortdurende aanpassing aan wisselende prioriteiten, werkmethodes en leidinggevende stijlen - zonder rust, consistentie of toekomstperspectief.

In mijn dagelijkse samenwerking met de toenmalige ICT-manager werd ik

geconfronteerd met gedrag dat constructieve samenwerking en ontwikkeling

belemmerde. Er werd sterk gestuurd op loyaliteit en communicatie ‘in zijn richting’.

Inhoudelijke inbreng vanuit het team of mijn eigen expertise werd alleen serieus genomen als deze aansloot bij zijn visie. Gebeurde dat niet, dan volgde de opdracht het standpunt extern te laten toetsen. Voldeed het antwoord van de eerste leverancier niet, dan moest een tweede - onafhankelijke - leverancier worden benaderd. Dit leidde tot onbegrip en frustratie binnen het team én bij externe partners, met wie we juist probeerden te bouwen aan duurzame relaties.

De manager opereerde tegelijkertijd op operationeel, tactisch en strategisch niveau, en schakelde daarbij - vaak zonder overleg - direct met leveranciers of medewerkers op de werkvloer. Vooral wanneer terugkoppelingen niet strookten met zijn beleving, volgde directe inmenging. Dit ondermijnde niet alleen de verantwoordelijkheidsverdeling, maar bracht ook verwarring en demotivatie binnen het team teweeg.

Een terugkerend patroon was dat afwijkende inzichten werden gezien als weerstand.

Wanneer medewerkers niet in zijn richting bewogen, werd dit geïnterpreteerd als onwil, gebrek aan focus of het bewust tegenwerken van verandering. Hierdoor werd kritisch meedenken ontmoedigd en groeide de afstand tussen leiding en uitvoering.

De manager hield strikte regie op communicatie naar privacy-, security- en

compliancefuncties. Deze communicatie werd gekanaliseerd via één persoon -

doorgaans de interim ISO, die direct onder hem viel. Integrale samenwerking met afdelingen als HR of Facilitair was nauwelijks bespreekbaar. Dit had concrete gevolgenvoor projecten waarin samenwerking essentieel is (…)

Ook in begrotingsprocessen was sprake van eenzijdige besluitvorming. Onderwerpen zonder directe link met ICT of de zorg werden niet als relevant beschouwd, ongeacht de inhoudelijke onderbouwing. (…)

De optelsom van structurele onveiligheid, instabiliteit in de organisatie, hiërarchische aansturing en het ontbreken van ruimte voor kritische dialoog heeft geleid tot een werkomgeving waarin vertrouwen, samenwerking en vooruitgang structureel werden belemmerd. Het team toonde veerkracht en betrokkenheid, maar kon die kwaliteiten onvoldoende benutten door de omstandigheden waarin het moest opereren. (…)”.

[naam 6] heeft op 13 juni 2025 schriftelijk verklaard:

“(…) Ik had al eerder signalen gekregen over het functioneren van [werknemer] . Zowel van bestuurder, managers als teamleider. In eerste instantie heb ik vooral geprobeerd om het tij te keren. Door te bemiddelen en door gesprekken te voeren samen met betrokken. Dit geldt zowel voor gesprekken met bestuurder en [werknemer] , gesprekken met teamleider over [werknemer] en gesprekken met managers met [werknemer] over zijn functioneren. En met functioneren bedoel ik dan vooral het niet functioneren als het over open en transparante communicatie gaat.

Helaas is mijn inzet niet beloond. Het werd niet beter. Sterker, het werd slechter. Nadat ik ook door een, notabene, externe projectleider werd gewezen op de gesloten en manipulatieve houding van [werknemer] , moest ik wel ingrijpen. Het zijn ernstige klachten over zijn functioneren waar door de korte termijnen van opeenvolgende leidinggevenden niets van is vastgelegd in zijn personeelsdossier. Welzijn er veel collega’s die het niet communiceren nog steeds bijzonder lastig vinden.

Ik heb veelvuldig overleg gevoerd met [werknemer] , maar het kwartje valt niet. Alles ligt aan andere mensen en [werknemer] spreekt vaak van een complot tegen hem. “Over mij praten en niet met mij praten’’ is een veelgehoorde uitspraak van [werknemer] . De vraag is dan waarom er niet met [werknemer] wordt gesproken. En die vraag stelt hij zichzelf niet. Van enig reflectief vermogen is helaas geen sprake. Alles wordt buiten zichzelf neergelegd. Daardoor is ook ICT als afdeling voor mij een black box gebleven.

Nu ik na zijn vertrek gesprekken voer met diverse medewerkers van de ICT-afdeling blijkt temeer dat [werknemer] als manager niet functioneerde. Collega's durven zich niet tegen hem uit te spreken en hebben het over “verwaarlozing” van persoonlijk contact. Dat kan echt niet als manager van een afdeling. Dus niet alleen de omgeving niet managen, maar ook de eigen afdeling heeft niet de aandacht gekregen die het verdiend.

Om uit de impasse te komen heb ik een externe coach gevraagd om een ultieme poging te doen om [werknemer] een reële kans te geven om zichzelf te verbeteren. Met name een meer open communicatieve houding. Helaas moet ik vaststellen dat ook dit niet gelukt is en dat ik niet anders kan dan het dienstverband te beëindigen. Bij voorkeur op een nette manier, maar ook dat is mij helaas niet gelukt met [werknemer] . (…)”.

[naam 15] , lid van de Raad van Bestuur en CFO a.i. van [werkgever] , heeft op 17 juni 2025 schriftelijk verklaard:

“(…) [werknemer] is een service gerichte manager, gericht op pragmatische oplossingen die vooral uitvoerbaar moeten zijn voor de ICT afdeling. Hij heeft hierin regelmatig (o.a. sharepoint rechten, simkaarten verwijderen, implementatie veilig mailen) een “korte” bocht genomen waardoor de organisatie voor voldongen feiten werd geplaatst met alle gevolgen van dien in reparatie of extra werk waarbij [werknemer] niet aanspreekbaar was. Dit leverde veelal een gespannen en onplezierige werkhouding op, maar ook geen verbetering in zijn aanpak.

In de samenwerking heb ik [werknemer] ook in meerdere situaties als niet transparant ervaren. Aan mij zijn meerdere investeringsvraagstukken zeer last-minute voorgelegd als tekenstuk. Daar waar ik meer informatie wilde ontvangen ter toetsing werd ik onvoldoende of onjuist geïnformeerd. De besluitvorming verliep niet zorgvuldig waardoor ik op de rem trapte. Hij

was op zo’n moment zeer gefrustreerd en uitte dit ook door oneigenlijk veel druk te zetten op continuïteit etc. en het persoonlijk te maken. Ondanks meerdere gesprekken hierover heeft dit niet tot ander gedrag geleid of aanpassing in de wijze waarop hij met dergelijke verzoeken omging.

Op het gebeid van compliance (voldoen aan wet- en regelgeving en standaarden) hebben [werknemer] en ik geen constructieve samenwerking gehad. [werknemer] heeft beperkte affiniteit met het aantoonbaar borgen van compliance en heeft consequent ingezet op het tegenhouden van externe audits door bijvoorbeeld onze accountant PwC of externe adviseurs op gebiedt van IT en informatiebeveiliging. Hierbij was voor een manager ICT sprake van onvolwassen gedrag en missende verantwoordelijkheid. Enerzijds door het

“boycotten” van een externe audit tot anderzijds niet willen participeren in een audit of opvolging van bevindingen. De audits hebben verschillende zaken aan het licht gebracht, maar die werden in grote mate gebagatelliseerd. Zijn houding en gedrag waren hierbij in de breedte niet van het niveau datje mag verwachten van een manager en hoe je extern je de organisatie wil vertegenwoordigen. [werknemer] is meermaals hierop aangesproken en

verzocht hierin mee te gaan bewegen naar een normale zakelijke verhouding. Dit heeft korte termijn effect gehad op zijn gedrag, maar niet voor lange duur. Dit heeft enorm veel frictie in de samenwerking gegeven met zowel mij als betrokken collega’s bij de audit inclusief externen.

Er zijn meerdere gesprekken geweest met [werknemer] en zijn leidinggevende ( [naam 5] en later [naam 6] ) rondom de stroeve samenwerking en zijn houding en gedrag. Dit heeft telkens korte termijn effect gehad, maar geen structurele verbetering. Dit uit zich ook in het feit dat afgelopen maanden verschillende nieuwe collega’s binnen [werkgever] zijn gestart als CISO, internal auditoren projectleider NEN7510. Allen hebben onafhankelijk

van elkaar en zonder enige vorm van beïnvloeding in werkoverleggen aangegeven dat het “zeer moeilijk samenwerken” is met [werknemer] en hij hier ook niet aanspreekbaar op is. (…)”.

Op 5 augustus 2025 heeft [naam 16] , voormalig directeur FIFV bij [werkgever] , schriftelijk verklaard:

“(…) Samenvattend kijk ik terug op een hele positieve samenwerking met de heer [werknemer] . Zowel bij mij als breed in de organisatie (bestuur, directie, het managementteam van FIFV, OR en diverse andere gremia) was er alleen maar waardering voor zijn inzet en functioneren.

Voor zijn komst was er grote ontevredenheid in de organisatie over de professionaliteit van de ICT-ondersteuning en de samenwerking met de toenmalige ICT-manager. De ICT-ondersteuning van [werkgever] werd sterk aanbod gedreven aangestuurd. ICT bepaalt wel wat nodig is en er was weinig contact met de gebruikersorganisatie. Ook op de afdeling ICT was er veel verloop en ontevredenheid. Dat heeft uiteindelijk geleid tot het vertrek van de voorganger van de heer [werknemer] en de start van de werving van

een nieuwe ICT-manager in september 2021.

In deze wervingsprocedure was een brede vertegenwoordiging betrokken van bestuur, directie, het managementteam van FIFV en medewerkers van de afdeling ICT. Er was unaniem vertrouwen dat de heer [werknemer] een positieve rol zou kunnen vervullen in de noodzakelijke professionalisering van de ICT-ondersteuning. Hij is toen gestart op 1 november 2021 en tot mijn vertrek 31 december 2022 heb ik met de heer [werknemer] intensief en positief samengewerkt. De heer [werknemer] heeft sterk ingezet op verbetering van de samenwerking met de zorg en professionalisering

van de ICT-ondersteuning. De heer [werknemer] heeft nieuwe ideeën ingebracht, ICT een duidelijk plek in de organisatie gegeven, een helder plan opgesteld voor verbetering en diverse concrete verbeteringen gerealiseerd (bv netwerk, eHealth). Zijn stijl van communiceren en samenwerking werd breed gewaardeerd, ook door het toenmalige bestuur, directie en het managementteam van FIFV. (…)”.

[naam 9] , manager bij [werkgever] , heeft schriftelijk verklaard:

“(…) Na een aantal maanden bij [werkgever] werkzaam te zijn, kwam in het voorjaar 24 de oproep om mee te denken in een proces over externe medewerkers, de oproep kwam uit de zorg. Het bleek in hun ogen dat zonder echt overleg een “algemeen uitzendaccount” was dichtgezet en er moest een andere oplossing komen.

In de bijeenkomst daaropvolgend viel me op dat [werknemer] meerdere malen aangaf te weten hoe de zorg moest werken, overleg gehad te hebben met EPD commissie en er was geen ruimte voor andere interpretatie. Het viel mij direct op dat betrokken zorgcollega’s allemaal eensluidend aangaven nooit betrokken te zijn geweest. Ik kon en kan nog steeds niet anders concluderen dat er eenzijdig ICT besluiten werden en worden genomen.

Dit patroon zie ik op meerdere plekken terug ook in het lopende Chronos project. Meest concrete voorbeeld hiervan is het feit dat na een overleg in mei 25 met Projectleider en ondergetekende met [werknemer] afspraken worden gemaakt over hoe om te gaan met een beleidsstuk. De afspraak was dat projectleider en ik onze bevindingen zouden geven, en dat er dan gezamenlijk een advies naar de EPD cie. zou volgen. Tot verbijstering volgt er een dag later een email waarin [werknemer] eenzijdig het adviesstuk bij de EPD commissie

had neergelegd en als het zou zijn goedgekeurd, projectleider en ik de HR werkwijzen zouden moeten aanpassen. Bizar, en wederom bevestiging van het patroon.

In oktober 24 speelde de situatie dat vanuit team gezondheid behoefte was aan een ICT profiel voor re-integratie kandidaten. De collega’s gaven aan er met geen mogelijkheid doorheen te komen bij ICT en de ICT manager. Ik heb toen mijn hulp aangeboden en met heel veel discussie bij [werknemer] een handmatige uitzondering (ook nog na tussenkomst van Marco) voor elkaar gekregen. In het gesprek wat wij hadden- ik herinner me nog ruimte 14.1- maakte [werknemer] me heel duidelijk dat dit eenmalig was, dat dat mijn verantwoordelijkheid was, en hij stond daarbij op, boven mij verheven, vingerwijzend. Ik heb dat als bijzonder onprettig ervaren, intimiderend zelfs. Ik was van mijn pad.

Ook dit past voor mij in het patroon dat samenwerken alleen kan als het gaat zoals het [werknemer] uitkomt. In de gesprekken met [naam 6] die ik regelmatig houd, heb ik ook de moeilijke samenwerking, of het ontbreken van de mogelijkheid ertoe besproken. Ik heb bij [werknemer] geen ruimte gevoeld om echt samen te werken.

Een ander voorbeeld gaat over het telefonie traject. Ik was daar niet rechtstreeks bij betrokken, maar in de loop der tijd heb ik- omdat er geen beweging mogelijk was en de dienstverlening van het HR team onder druk stond, via de telefonie specialist ( [naam 17] ) een oplossing gezocht in Microsoft teams.

Dat is voor ons een prima oplossing gebleken en ik werd daarom uitgenodigd om heel kort in het telefonieproject het succes te delen. Dit werd door [werknemer] niet gewaardeerd. In het vervolg van het overleg werd zeer duidelijk dat alle beslissingen die genomen waren of juist niet werden genomen waren, volledig bij [werknemer] lagen, niet door projectleider telefonie of andere betrokkenen. [werknemer] werd aangesproken, met feiten geconfronteerd die heel helder waren. Mij viel toen de enorme stilte op bij [werknemer] en het ontbreken van enige reflectie op de casus. Vergadering werd door hem gesloten zonder verdere afspraken. Voor mij een bevestiging van mijn beeld over moeizame samenwerking en solistisch optreden.

Voor de zomer werd ik, nadat ik nogmaals bij [naam 6] had gemeld dat er iets moest gebeuren in de samenwerking met [werknemer] , gebeld door [naam 7] Vonken. De vraag was of ik mee wilde werken aan een coachingstraject met meerdere MT leden en [werknemer] . Ondanks dat ik aan heb gegeven aan [naam 7] dat ik het lastig zou vinden heb ik wel mijn toezegging gedaan om er volledig aan mee te werken. Ik heb met [naam 7] een individueel gesprek gehad. Nog voordat er vervolggesprekken konden plaatsvinden begreep ik dat [werknemer] niet verder wilde met de coaching en dat deze dus van de baan was. (…)”.

3. Het verzoek en het verweer

[werkgever] verzoekt de arbeidsovereenkomst met [werknemer] te ontbinden op grond van artikel 7:671b lid 1 sub a van het Burgerlijk Wetboek (BW) in samenhang met artikel 7:669 lid 3 onder i BW, ook wel genoemd de cumulatiegrond.

[werkgever] heeft aan het verzoek ten grondslag gelegd dat sprake is van twee onvoldragen ontslaggronden, kort gezegd disfunctioneren en een verstoorde arbeidsverhouding. Tijdens het dienstverband met [werknemer] is meerdere malen gebleken dat [werknemer] grote moeite heeft met communicatie op diverse niveaus in de organisatie. Hij stelt zich vaak halsstarrig op en toont geen zelfinzicht, waardoor besluitvorming vaak niet tot stand komt, er inefficiënt wordt gewerkt en samenwerking met teamleiders, teamleden en collega managers uitermate stroef verloopt. Binnen de directie en Raad van Bestuur van [werkgever] hebben de afgelopen jaren veel wijzigingen plaatsgevonden, waardoor er geen schriftelijk gedocumenteerd functioneringstraject is gevolgd. Er zijn wel steeds gesprekken gevoerd, maar [werknemer] kreeg onder iedere directeur weer de kans zich te bewijzen.

Als voorbeelden van het disfunctioneren en de verstoring in de arbeidsverhouding geeft [werkgever] aan dat er in 2023 een vertrouwensbreuk heeft plaatsgevonden tussen [werknemer] en zijn team. [werkgever] heeft toen een externe coach aangesteld, [naam 4] , om de verstandhouding tussen [werknemer] en zijn team te verbeteren. Ondanks de coaching bleef de samenwerking stroef lopen en eind juni is het traject stopgezet. Op 11 september 2023 is een nieuwe Teamleider Beheer gestart en ook die ondervond problemen in de samenwerking met [werknemer] . Dit heeft geleid tot zijn ontslagname in januari 2024. Op 1 mei 2024 is weer een nieuwe Teamleider Beheer gestart en die trof een loyaal, hardwerkend team aan dat zich in een onveilige werksituatie bevindt. Dit volgde uit de gebeurtenissen die in 2022 en 2023 hadden plaatsgevonden. Ook de nieuwe Teamleider Beheer ondervindt problemen in de samenwerking met [werknemer] . In de periode 2024/2025 volgen er regelmatig klachten over [werknemer] uit diverse niveaus van de organisatie. In maart 2025 heeft een interventietraject plaatsgevonden waarvoor opnieuw een externe coach werd aangesteld, [naam 7] . Op 4 april 2025 heeft een zogeheten knipgesprek plaatsgevonden. In dat gesprek heeft [werknemer] aangegeven het traject niet voort te willen zetten. Ook is hij niet ingegaan op een individueel gesprek met de coach. De situatie was op dat moment dermate geëscaleerd dat één van de managers betrokken bij dat traject heeft aangegeven zijn functie te willen neerleggen, omdat de samenwerking met [werknemer] onmogelijk was. Dit was voor [werkgever] niet acceptabel. De ontstane vertrouwensbreuk was door de houding van [werknemer] niet te doorbreken, zodat is besloten in te zetten op een beëindiging van het dienstverband. In die gesprekken bleef [werknemer] zich op het standpunt stellen dat het probleem bij de organisatie ligt en niet bij hem. Er is mediation voorgesteld, wat [werknemer] heeft afgewezen. Uiteindelijk heeft [werkgever] besloten een ontbindingsverzoek in te dienen. [werknemer] kon niet aanblijven als Manager ICT. Gelet op de problematiek, waaronder zijn wijze van communiceren, is hij niet herplaatsbaar binnen de organisatie.

[werkgever] verzoekt de arbeidsovereenkomst op zo kort mogelijke termijn te ontbinden onder toekenning van de transitievergoeding en een cumulatievergoeding van 50% van de transitievergoeding, onder compensatie van de proceskosten.

Op het verweer van [werknemer] (hierna onder 3.6 t/m 3.11) geeft [werkgever] aan dat het ziekteverzuim in 2023 en 2024 omlaag is gegaan, omdat langdurig arbeidsongeschikten hersteld werden gemeld of uit dienst gingen. Inmiddels is het verzuim weer toegenomen. Het is feitelijk onjuist dat de afdelingen binnen [werkgever] zich vooral focussen op eigen problematiek en niet samenwerken. Er wordt juist gezocht naar samenwerking. In het jaargesprek is enkel vastgelegd dat [werknemer] de samenwerking met zijn interim manager prettig ervoer. Dat dit wederzijds was, is niet opgenomen. Dit jaargesprek heeft juist geleid tot gesprekken om het functioneren van [werknemer] te verbeteren. Dat heeft niet tot verbetering geleid. [werkgever] heeft niet ernstig verwijtbaar gehandeld, zij heeft er juist alles aan gedaan om de situatie te verbeteren, zodat er geen ruimte is een billijke vergoeding toe te kennen. Met betrekking tot de hoogte van de billijke vergoeding is overigens niet reëel om ervan uit te gaan dat [werknemer] tot zijn pensioen bij [werkgever] zou hebben gewerkt. Daarbij is het realistisch dat een geschikte senior IT-professional in drie tot zes maanden een andere positie heeft gevonden. Ook kan [werknemer] als ZZP’er verder. Van de gestelde terugval in inkomen hoeft dus geen sprake te zijn.

[werknemer] verweert zich tegen het verzoek en stelt primair dat de verzochte ontbinding moet worden afgewezen. De gemaakte verwijten missen iedere feitelijke en juridische grondslag. Het is [werkgever] die bewust heeft aangestuurd op de beëindiging van het dienstverband. [werknemer] meent dat voortzetting van het dienstverband desondanks nog altijd mogelijk moet zijn. Daarbij volgt uit het verzoekschrift niet (duidelijk) welke combinatie van omstandigheden zouden moeten leiden tot een succesvol beroep op de cumulatiegrond, zodat niet is voldaan aan artikel 278 Rv en het verzoek al op die grond zou moeten worden afgewezen. Subsidiair, voor het geval dat de arbeidsovereenkomst wordt ontbonden, verzoekt hij om een transitievergoeding, cumulatievergoeding en billijke vergoeding. Ook vraagt hij vergoeding van zijn juridische kosten. Als [werkgever] gebruik maakt van de mogelijkheid haar ontbindingsverzoek in te trekken verzoekt [werknemer] ontbinding van de arbeidsovereenkomst, gelet op de handelswijze van [werkgever] , onder toekenning van dezelfde vergoedingen.

[werknemer] voert verder aan dat bij zijn indiensttreding bleek dat er een urgente noodzaak was om de ICT-ondersteuning van [werkgever] te verbeteren. Er was sprake van een verouderde infrastructuur, een verouderd applicatielandschap en grote ontevredenheid bij eindgebruikers, management en directie. Op de afdeling ICT was er een angstcultuur, hoog verzuim en veel verloop. [werknemer] is hiermee aan de slag gegaan en heeft het ICT-plan 2022-2025 geformuleerd. Dit plan is door het bestuur en directie van [werkgever] vastgesteld en [werknemer] heeft hier (jaarlijks) naar gehandeld. Binnen [werkgever] hebben in de loop der jaren meerdere reorganisaties plaatsgevonden en zijn er veel wisselingen van (interim-)managers geweest. [werknemer] ervoer binnen de afdeling ICT veel angst, wantrouwen en frustratie, gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Hij heeft hier verandering in willen brengen en het is hem gelukt op de afdeling een positieve werksfeer te creëren en het ziekteverzuim te laten dalen, terwijl er in de gehele organisatie van [werkgever] juist sprake was van toenemend verzuim en ontevredenheid. Binnen de organisatie kampt iedere afdeling met grote vraagstukken, maar weinig middelen, zodat er vooral focus is op de eigen problematiek en weinig ruimte is voor samenwerking. Bij falende projecten wordt niet overlegd, maar met name naar elkaar gewezen. Dit speelde onder andere bij het project telefonie.

Er was geen sprake van een vertrouwensbreuk tussen [werknemer] en zijn team in 2023. De toenmalige directeur van zijn afdeling was juist erg tevreden over de samenwerking met [werknemer] . Er was een moeizame start in de samenwerking van het beheerteam, maar dit was het gevolg van de urgente situatie binnen de organisatie op dat moment. Het functioneren van [werknemer] is in die periode niet ter discussie gesteld. [werknemer] heeft in die periode ondersteuning gekregen van een externe coach en dat traject is succesvol afgerond. Het is niet zo dat het traject is gestopt door het vertrek van de toenmalige HR-manager, dan wel dat een teamleider is opgestapt door toedoen van [werknemer] . [naam 14] is negatief in zijn verklaring over onder andere het functioneren van [werknemer] , maar die mening is gebaseerd op een interpretatie van stukken die voor zijn indiensttreding zijn opgesteld. Hij heeft hierover niet met [werknemer] gesproken en ook geen rekening gehouden met de afspraken die aan het eind van het coachingstraject zijn gemaakt. Bovendien is er juist een verbetertraject met de heer [naam 14] gestart wegens zijn functioneren en is zijn tijdelijke contract onder strikte voorwaarden verlengd.

[werkgever] stelt dat door wisselingen in de directie en de Raad van Bestuur niet is toegekomen aan een formeel functionerings- en verbeteringstraject. Zij stelt dat er wel gesprekken hebben plaatsgevonden, maar dat is niet juist. Er hebben geen gesprekken plaatsgevonden, omdat er geen klachten waren over het functioneren van [werknemer] . Alleen in 2025 is een jaargesprek gevoerd. In dit gesprek is het functioneren van [werknemer] niet aan de orde gesteld. Dit was een open en positief ingestoken gesprek tussen [werknemer] en zijn interim manager. Die verklaart in deze procedure enkel in algemene termen dat [werknemer] niet open en transparant zou communiceren. Het gesprek dat hij met zijn interim manager heeft gehad wijst juist op het tegendeel. Het is juist [werknemer] geweest die in dat gesprek en in andere gesprekken met zijn interim manager heeft gewezen op open communicatie en het gebrek aan samenwerking tussen de verschillende managers. Aan de verklaring van de heer [naam 15] kan weinig gewicht worden toegekend, omdat deze achteraf is opgesteld, hij rechtstreeks belang heeft bij zijn verklaring en per 1 juni 2025 zelf is vertrokken. Daarbij wordt deze verklaring niet nader onderbouwd en is [werknemer] niet in de gelegenheid gesteld zich te verbeteren.

De door [werkgever] gestelde klachten van de overige managers worden niet toegelicht. Er zijn alleen achteraf opgestelde verklaringen overgelegd, die [werknemer] inhoudelijk kan weerleggen. Het daaruit voortvloeiende coachingstraject is dan ook anders verlopen. Er werd door zijn interim manager in het algemeen melding gemaakt van de klachten van de andere managers, die niet nader werden onderbouwd en die door de interim manager niet werden herkend. De inzet van het coachingstraject was dan ook om de samenwerking tussen de managers in het algemeen te verbeteren. Er werd aan [werknemer] gevraagd een voorstel te doen, maar omdat de klachten hem onbekend waren kon hij enkel algemene aanbevelingen doen. [naam 7] is toen ingezet, omdat zij al eerder sessies had begeleid binnen [werkgever] . Die trajecten werden echter wisselend of negatief ervaren. [werknemer] heeft daarop voorgesteld eerst bij de managers na te gaan of zij open stonden voor coaching en om op voorhand goede afspraken te maken. Hier werd door zijn interim manager en [naam 7] aan voorbijgegaan. In een vervolggesprek werd medegedeeld door [naam 7] dat de andere managers niet bereid waren mee te werken aan de coaching. Uit de verklaring van [naam 7] lijkt te volgen dat [werknemer] niet wilde meewerken aan coaching, maar dergelijke conclusies zijn nooit vastgelegd in bevestigingen of rapportages. Daarbij is geen wederhoor toegepast. Het coachingstraject is dan ook onder valse voorwendselen opgestart.

De door [werkgever] aangehaalde verwijten zijn, gelet op het voorgaande, erbij gesleept, uit hun verband gehaald of zelfs onwaar. Hiermee heeft [werkgever] niet voldaan aan artikel 21 van het Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering (Rv). Na de beëindiging van het coachingstraject werd er alleen nog maar ingezet op beëindiging van het dienstverband, ook in het kader van het voorstel tot mediation, waarbij onwaarheden werden vermeld en de voorstellen geen recht deden aan de situatie waarin [werknemer] zat. Daarbij heeft [werkgever] na [werknemer] vrijgesteld te hebben van zijn werkzaamheden verklaringen bij medewerkers die zich negatief wilden uitlaten over [werknemer] geronseld. [werkgever] heeft steeds bewust aangestuurd op een vertrouwensbreuk en de beëindiging van de arbeidsovereenkomst met [werknemer] . In dat traject is de druk steeds verder opgevoerd zonder rekening te houden met de schade die [werknemer] zou lijden bij een vroegtijdig vertrek bij [werkgever] . Ook is herplaatsing niet onderzocht. Gelet op het voorgaande heeft [werkgever] ernstig verwijtbaar gehandeld. Naast de transitie- en cumulatievergoeding heeft [werknemer] dan ook recht op een billijke vergoeding. Gelet op zijn inkomsens- en pensioenschade en de overige omstandigheden begroot hij de billijke vergoeding op € 800.000,00 (naar de kantonrechter aanneemt: bruto). Tot slot verzoekt hij om vergoeding van rechtsbijstandskosten en deugdelijke specificaties van de toe te wijzen vergoedingen.

4. De beoordeling

Het gaat in deze zaak om de vraag of de arbeidsovereenkomst tussen partijen moet worden ontbonden.

Artikel 278 Rv

Het meest verstrekkende verweer van [werknemer] is het beroep op artikel 278 Rv. De kantonrechter overweegt dat in artikel 278 Rv is opgenomen aan welke vereisten een verzoekschrift moet voldoen. Onder andere is opgenomen dat een duidelijke omschrijving van het verzoek en de gronden waarop het berust in het verzoekschrift moet worden opgenomen (artikel 278 lid 1 Rv).

Naar het oordeel van de kantonrechter is in het verzoekschrift voldoende duidelijk omschreven dat een beroep wordt gedaan op de cumulatiegrond, welke omstandigheden genoemd in andere (onvoldragen) gronden daaraan ten grondslag liggen, en waarom de combinatie van die omstandigheden ertoe moet leiden dat de arbeidsovereenkomst tussen partijen moet worden ontbonden. Dat dit voor [werknemer] ook voldoende duidelijk was volgt uit het uitgebreide verweer in het verweerschrift en de bijbehorende bijlagen. Niet is gebleken dat [werknemer] in zijn verdedigingsbelang is geschaad, zodat de kantonrechter voorbij gaat aan dit verweer. Overigens heeft [werkgever] ter zitting nader toegelicht waarom naar haar oordeel sprake is van een (voldragen) i-grond en heeft [werknemer] daar ook inhoudelijk op gereageerd.

De i-grond

[werkgever] heeft verzocht om de arbeidsovereenkomst te ontbinden wegens een combinatie van omstandigheden genoemd in twee of meer gronden, die zodanig is dat van de werkgever in redelijkheid niet kan worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren (artikel 7:669 lid 3, onderdeel i, BW). De kantonrechter overweegt dat met de zogenoemde cumulatiegrond is beoogd bij een cumulatie van ontslaggronden ontslag mogelijk te maken als daartoe op grond van het geheel van omstandigheden een redelijke grond bestaat, zonder te breken met het gesloten stelsel van ontslaggronden (Kamerstukken I, 2018-2019, 35 074, nr. 9, p. 59). De cumulatiegrond is bedoeld voor die gevallen waarin voortzetting van het dienstverband in redelijkheid niet meer van de werkgever gevergd kan worden, waarbij de werkgever dat niet kan baseren op omstandigheden uit één enkelvoudige ontslaggrond, maar dit wel kan motiveren en onderbouwen met omstandigheden uit meerdere ontslaggronden samen (Kamerstukken I, 2018-2019, 35 074, F, p. 26).

[werkgever] doet een beroep op de combinatie van omstandigheden van de gronden disfunctioneren (d-grond) en een verstoorde arbeidsverhouding (g-grond), waarbij zij [werknemer] verwijt grote moeite te hebben met communicatie op diverse niveaus in de organisatie. Hij stelt zich vaak halsstarrig op en toont geen zelfinzicht, waardoor besluitvorming vaak niet tot stand komt, er inefficiënt wordt gewerkt en samenwerking met teamleiders, teamleden en collega-managers uitermate stroef verloopt, en ook problematisch.

[werkgever] verwijst ter onderbouwing van haar standpunt op de brandbrief die door het beheerdersteam ICT is gestuurd in 2023 en het daaropvolgende coachingstraject. [werknemer] voert aan dat het probleem niet lag bij zijn functioneren, maar bij de organisatie en dat de daarover afgelegde verklaringen, gelet op de omstandigheden waaronder deze zijn afgelegd, de stellingen van [werkgever] niet kunnen onderbouwen.

De kantonrechter overweegt dat in de overgelegde stukken geen aanwijzingen te vinden zijn voor het standpunt van [werknemer] . [werkgever] heeft erkend dat bij aanvang van het dienstverband een angstcultuur heerste op de afdeling ICT, maar dit neemt niet weg dat de gestelde vertrouwensbreuk een klein jaar na de indiensttreding van [werknemer] is ontstaan. Uit het begeleidend e-mailbericht en de daarop volgende Powerpointpresentatie van de externe coach volgt ook afdoende dat op dat moment het probleem lag tussen [werknemer] en zijn team. In de Powerpointpresentatie is opgenomen: “Er is een serieuze vertrouwensbreuk tussen team/teamleider en manager.” Daarbij is als coachingsvoorstel gedaan: “Individuele herstelgesprekken van teamleden met [werknemer] in aanwezigheid van mij.” De verklaringen van diverse medewerkers en de externe coach uit die periode liggen in lijn met de inhoud van het voornoemde e-mailbericht en de Powerpointpresentatie. Gelet op de e-mail van 30 juni 2023 van de coach lijkt het coachingstraject uiteindelijk met goede afspraken te zijn afgerond, zoals [werknemer] stelt, maar uit die e-mail, en overigens de e-mail van 5 juni 2023, volgt ook dat het een moeizaam traject is geweest en dat de coach heeft overwogen het traject tussentijds stop te zetten vanwege het gebrek aan vooruitgang. Tekenend is dat de coach in haar e-mail van 30 juni 2023, waarin zij het afsluiten van het traject aankondigt vanwege het vertrek van “ [naam 4] ” (Hageraats, kantonrechter), heeft opgemerkt: “ [werknemer] en [naam 4] hebben een laatste poging ondernomen om te werken aan het geschade vertrouwen in elkaar. Wekelijks een uur samen aan de slag met dat wat noodzakelijk/goed is voor het team en de afdeling.Hoewel zij er samen voorzichtig aan zijn begonnen, bleef het moeizaam en de geboekte vooruitgang kwam traag tot stand.”

Daarnaast verwijst [werkgever] naar de samenwerking tussen [werknemer] en de overige managers en het daaropvolgende interventietraject in 2025. Over dit traject, door partijen overigens ook coachingstraject genoemd, stelt [werknemer] dat het doel was om de samenwerking tussen de managers in het algemeen te verbeteren en dat ook dit traject niet zag op zijn functioneren.

Uit de beschrijving van het traject door [naam 7] volgt dat het traject met name zag op de problematische samenwerking tussen [werknemer] enerzijds en de overige managers anderzijds. Het volgt ook uit de verklaringen van de vier managers en [naam 6] . Ook op dit geschilpunt onderschrijven de overgelegde stukken het standpunt van [werkgever] en niet dat van [werknemer] .

Daarbij zijn er andere aanwijzingen die de stellingen van [werkgever] onderbouwen, zoals het instruerende e-mailbericht dat [werknemer] aan [naam 7] heeft toegestuurd bij de start van het interventietraject en de wijze waarop de verklaringen van de diverse (voormalig) medewerkers en (voormalig) bestuurders binnen [werkgever] worden besproken in de producties bij het verweerschrift en hoe deze personen door [werknemer] worden neergezet in de stukken. Ook de reacties van [werknemer] geven een beeld van een problematische samenwerking tussen hem en de managers.

Gelet op de kwalificaties die [werkgever] van een manager mag verwachten, is voldoende onderbouwd dat sprake is van niet volledig voldoen aan de functioneringseisen door [werknemer] . Vervolgens is de vraag of [werknemer] voldoende in de gelegenheid is gesteld zijn functioneren te verbeteren. [werkgever] erkent in dat kader dat geen formeel verbetertraject heeft plaatsgevonden, wat ook de reden is voor het niet baseren van haar verzoek op de d-grond. Dit neemt niet weg dat er voldoende aanwijzingen zijn dat [werkgever] op belangrijke punten niet tevreden was over het functioneren van [werknemer] en daarover ook met hem heeft gesproken. Er hebben voorts twee coachingstrajecten plaatsgevonden, in het kader waarvan ook aandacht is besteed aan het functioneren van [werknemer] .

Ook volgt uit de door [werkgever] overgelegde verklaringen dat sprake is van een verstoorde arbeidsverhouding althans een zeer problematische samenwerking. [werknemer] trekt deze verklaringen in twijfel, onder meer omdat de verklaringen door [werkgever] zouden zijn geronseld en achteraf zijn opgesteld. Het enkele feit dat een verklaring achteraf is opgesteld maakt niet dat deze geen waarde kan hebben. Wel kan het reden zijn de verklaring extra kritisch te beoordelen, waarbij gezegd moet worden dat de kantonrechter bewijsstukken - waaronder verklaringen van collega's - sowieso met een kritische blik beoordeelt, los van de vraag of ze achteraf zijn opgesteld. De overgelegde verklaringen komen evenwel grotendeels inhoudelijk met elkaar overeen en zijn op punten verontrustend; in niet mis te verstane woorden is door de verscheidene personen verklaard dat de situatie onhoudbaar is geworden. Er is dan ook geen reden om de inhoud van de verklaringen in twijfel te trekken. Behoudens twee verklaringen van voormalig medewerkers legt [werknemer] ook geen verklaringen over, bijvoorbeeld van leden van zijn team of andere huidige medewerkers, die een andere kant op wijzen. Dat de door [werkgever] overgelegde verklaringen zouden zijn geronseld (waarmee, naar de kantonrechter aanneemt, [werknemer] bedoelt dat [werkgever] actief medewerkers heeft benaderd om een verklaring af te geven), is niet gebleken. Maar als dat anders is, blijft staan dat het uiteindelijk erom gaat dat aangenomen mag worden dat de inhoud van de verklaringen juist is.

Partijen hebben gesproken over het beproeven van mediation. Het is uiteindelijk niet tot mediation gekomen, waarvan zij elkaar over en weer een verwijt maken. Daarmee kan niet anders dan worden vastgesteld dat het conflict is blijven bestaan en partijen geen mogelijkheid hebben gezien om een constructief gesprek met elkaar te voeren, ook niet onder begeleiding van een mediator. Dat is een omstandigheid die hoort bij de g-grond.

Er is daarmee sprake van twee onvoldragen gronden waarbij naar het oordeel van de kantonrechter voldoende is onderbouwd dat een combinatie van de omstandigheden van die gronden ertoe leidt dat van [werkgever] in redelijkheid niet gevergd kan worden de arbeidsovereenkomst met [werknemer] te laten voortduren. [werkgever] heeft kritiek op het functioneren van [werknemer] , welke kritiek [werknemer] moeilijk lijkt te kunnen accepteren. Ondertussen kunnen partijen vanwege de verstoring in de arbeidsverhouding niet op constructieve wijze met elkaar overleggen over hoe de samenwerkingsproblemen kunnen worden opgelost. Dat zij geen overeenstemming hebben kunnen bereiken over mediation is in dit verband veelzeggend. Dit alles leidt tot een situatie waarin voortzetting van de arbeidsovereenkomst vruchteloos is. Het ontbindingsverzoek is in beginsel toewijsbaar.

Herplaatsing

[werknemer] stelt dat [werkgever] zich onvoldoende heeft ingespannen om hem te herplaatsen. [werkgever] verweert zich met op te merken dat er geen mogelijkheid is hem te herplaatsen, onder meer omdat communicatievaardigheden in iedere vergelijkbare positie van belang zijn. Naar het oordeel van de kantonrechter is niet gebleken van een mogelijkheid [werknemer] te herplaatsen, ook gelet op de discussies tussen partijen. De standpunten over en weer hebben zich gaande het conflict verhard, waarbij overigens geldt dat [werknemer] zich niet altijd even diplomatiek heeft uitgelaten over zijn collega's, waaronder [naam 6] . Met een eventuele herplaatsing is het conflict, dat niet alleen speelt tussen [werkgever] en [werknemer] , maar ook tussen [werknemer] en zijn collega's, niet opgelost. Onder die omstandigheden ligt niet in de rede dat [werkgever] [werknemer] herplaatst.

Conclusie

De arbeidsovereenkomst zal worden ontbonden. Het einde van de arbeidsovereenkomst zal worden bepaald op 1 december 2025. Dat is de datum waarop de arbeidsovereenkomst bij regelmatige opzegging zou zijn geëindigd, verminderd met de duur van deze procedure (artikel 7:671b lid 9, onder a, BW).

[werkgever] heeft gevraagd de arbeidsovereenkomst eerder te ontbinden, omdat de beschikking langer op zich heeft laten wachten dan op voorhand was medegedeeld. De kantonrechter ziet daar geen aanleiding toe, omdat deze omstandigheid onvoldoende is om aan de wettelijke verplichting van voornoemd artikel voorbij te gaan. Daarbij komt dat de arbeidsovereenkomst op hetzelfde moment zou zijn ontbonden als de beschikking op de eerder meegedeelde datum zou zijn uitgesproken.

Vergoedingen

Partijen zijn het erover eens dat [werknemer] recht heeft op een transitievergoeding en dat die vergoeding € 12.973,79 bruto is. Daarbij zijn zij ervan uitgegaan dat de ontbindingsdatum zou zijn 1 oktober 2025. De kantonrechter dient de transitievergoeding ambtshalve te (her)berekenen op basis van de werkelijke datum van ontbinding (HR 7 maart 2025, ECLI:NL:HR:2025:365). Dat leidt ertoe dat de transitievergoeding is € 13.052,28 bruto. Het verzoek om [werkgever] te veroordelen tot betaling van die transitievergoeding wordt toegewezen.

Partijen zijn het er ook over eens dat [werknemer] recht heeft op een cumulatievergoeding ter hoogte van 50% van de transitievergoeding, te weten € 6.486,90 bruto. Daarbij zijn zij uitgegaan van het bedrag aan transitievergoeding van € 12.973,79. Bij een ontbinding met ingang van 1 december 2025 is de transitievergoeding € 13.052,28 bruto. De cumulatievergoeding, gesteld op 50% van de transitievergoeding, is daarmee € 6.526,14 bruto. Ook het verzoek om [werkgever] te veroordelen tot betaling van deze cumulatievergoeding wordt toegewezen.

De kantonrechter ziet geen reden om aan [werknemer] een billijke vergoeding toe te kennen. Een billijke vergoeding kan worden toegekend als de ontbinding van de arbeidsovereenkomst het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werkgever (artikel 7:671b lid 9, onder c, BW). Van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten is blijkens de wetsgeschiedenis slechts sprake in uitzonderlijke gevallen (Kamerstukken II 2013/14, 33818, nr. 3, p. 34). De rechter moet dan ook terughoudend zijn in het aannemen van ernstige verwijtbaarheid; er geldt een hoge drempel. Die drempel wordt in dit geval niet gehaald. [werkgever] heeft zich geconfronteerd gezien met ernstige problemen in de samenwerking tussen collega’s en heeft geprobeerd deze problemen op te lossen. Daartoe zijn in de tijd twee trajecten gestart, beide onder begeleiding van externe coaches. Uiteindelijk hebben de trajecten niet geleid tot een duurzame verbetering en oplossing. [werknemer] verwijt [werkgever] vanaf het begin te hebben aangestuurd op beëindiging van het dienstverband, maar daar zijn geen aanwijzingen voor. Eerder lijkt het tegendeel het geval, gezien de twee trajecten die [werkgever] heeft geïnitieerd. Op enig moment heeft zij inderdaad de wens geuit om het dienstverband te beëindigen, maar dat was nadat het tweede traject was beëindigd omdat duidelijk was geworden dat de samenwerkingsproblemen niet opgelost zouden kunnen worden. [werknemer] verwijt [werkgever] in dit verband de druk te hebben opgevoerd, onder meer door een exitmediation voor te stellen. Daarbij geldt evenwel dat [werkgever] – zo zij al een exitmediation heeft willen voorstellen, partijen verschillen daarover van mening – daartoe kon overgaan gezien het op dat moment gaande gesprek over een eventuele beëindiging en de in dat kader over en weer gedane beëindigingsvoorstellen.

[werknemer] heeft nog gesteld dat [werkgever] ernstig verwijtbaar heeft gehandeld door hem op non-actief te stellen bij de aankondiging van het ontbindingsverzoek. De kantonrechter is van oordeel dat een non-actiefstelling een voor de werknemer zeer schadelijke maatregel kan zijn, en een werkgever daarom terughoudend moet zijn met het opleggen van de maatregel. Gezien de ontstane situatie kan in dit geval echter niet worden gezegd dat de non-actiefstelling ernstig verwijtbaar handelen van [werkgever] oplevert. De arbeidsverhouding was reeds verstoord en er was geen zicht op verbetering ervan. Daarbij komt dat het conflict zich had verhard, overigens ook doordat [werknemer] , zoals hij ter zitting heeft gezegd, “grote woorden” heeft gebruikt.

[werknemer] verzoekt om vergoeding van de juridische kosten die niet vergoed worden door zijn rechtsbijstandsverzekeraar. Het betreft een bedrag € 1.520,50. Vergoeding van dit bedrag is volgens hem gerechtvaardigd omdat [werkgever] ernstig verwijtbaar heeft gehandeld. Zoals hierboven is overwogen is van ernstige verwijtbaarheid aan de kant van [werkgever] geen sprake. Daarmee bestaat geen grond voor toewijzing van het verzoek.

De wettelijke rente over voornoemde toegewezen vergoedingen wordt toegewezen als in de beslissing vermeld.

Deugdelijke loonspecificatie

[werknemer] vraagt [werkgever] te veroordelen een deugdelijke loonspecificatie op te stellen, op straffe van verbeurte van een dwangsom. Er is geen reden aan te nemen dat [werkgever] niet vrijwillig aan dit verzoek zal voldoen, zodat de kantonrechter geen aanleiding ziet dit verzoek toe te wijzen.

Mogelijkheid om het verzoek in te trekken

[werkgever] hoeft geen gelegenheid te krijgen het verzoek in te trekken, omdat aan de ontbinding geen billijke vergoeding wordt verbonden en zij heeft ingestemd met toewijzing van de transitievergoeding en de maximale cumulatievergoeding van 50% van het bedrag aan transitievergoeding.

Proceskosten

De kantonrechter zal bepalen dat partijen ieder hun eigen proceskosten moeten betalen, omdat [werkgever] dit heeft verzocht.

In de zaak van het voorwaardelijk tegenverzoek

[werkgever] wordt niet in de gelegenheid gesteld haar verzoek in te trekken, zodat de voorwaarde voor de behandeling van het voorwaardelijk tegenverzoek niet in kan gaan. Het verzoek hoeft dus niet te worden behandeld.

5. De beslissing

ontbindt de arbeidsovereenkomst tussen partijen met ingang van 1 december 2025;

veroordeelt [werkgever] om aan [werknemer] te betalen:

- een transitievergoeding van € 13.052,28 bruto;

- een cumulatievergoeding van € 6.526,14 bruto;

- de wettelijke rente over voornoemde vergoedingen vanaf 1 januari 2025 tot de dag van de algehele voldoening;

bepaalt dat iedere partij de eigen proceskosten draagt;

verklaart deze beschikking uitvoerbaar bij voorraad;

in de zaak van het tegenverzoek

constateert dat het verzoek geen behandeling behoeft.

Deze beschikking is gegeven door mr. Van der Kind en in het openbaar uitgesproken door mr. Eijssen-Vruwink op 22 oktober 2025.